公司使用人力資源管理工具來衡量員工表現(xiàn)與業(yè)績的關(guān)系。例如，衡量生產(chǎn)線主管就看他們將生產(chǎn)效率最大化、提高產(chǎn)量和降低成本的能力。有形的工作業(yè)績是能夠量化測評的。大多數(shù)員工能很好地完成這些量化工作指標(biāo)。
但那些不可見的工作呢？比如認(rèn)同公司價(jià)值觀，并將企業(yè)文化滲透進(jìn)自己的行為。
還是那個(gè)生產(chǎn)主管的例子，一個(gè)通過壓榨工人或拼命從供應(yīng)商方面壓低價(jià)格來降低成本的主管甚至可能損害公司利益。一位聚合物工廠的程序工程師被要求把原料成本降低10%，他采取的方法是停止在生產(chǎn)碳纖維時(shí)添加苛性堿。幾個(gè)月下來，這家公司因?yàn)橛们杌锾幚韽U水而被政府處罰。經(jīng)過一年的調(diào)查研究，公司終于發(fā)現(xiàn)被減去的苛性堿，正是生產(chǎn)過程中必不可少的。如果那位工程師能夠少關(guān)注些上層領(lǐng)導(dǎo)對自己的印象和物質(zhì)利益（比如升職或者加薪），而多考慮如何使公司業(yè)務(wù)更好地發(fā)展。
公司管理者只能看到員工們做了什么，卻不知道他們是如何做的，拿什么來評估員工們是否真正接受并貫徹了企業(yè)文化？如何確保員工的行事與公司的價(jià)值觀保持一致呢？
定義企業(yè)價(jià)值觀在個(gè)人行為上的體現(xiàn)
大多數(shù)公司會擬出公司的使命宣言來定義公司的價(jià)值觀，將一些必要的公司戰(zhàn)略性要素轉(zhuǎn)化為公司文化，制訂一系列章程來實(shí)現(xiàn)這些使命，然后將這些章程分發(fā)給每一位員工。有些公司甚至把章程做成錢包大小的塑料卡片，便于員工隨身攜帶，耳濡目染，接受公司文化的熏陶。定義企業(yè)價(jià)值觀相對容易，讓員工按照章程行事也是可能的；然而，很少有公司能跟進(jìn)了解他們的員工是否真正遵守章程。
一個(gè)在25個(gè)國家有6000多家連鎖店的專營零售公司的CEO于1999年啟動了這樣一個(gè)項(xiàng)目。開始階段，公司對所有能夠體現(xiàn)公司價(jià)值觀的行為進(jìn)行了全面搜索，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)把全球各分公司的老總們請到一起，互相交流他們所在部門的知識和經(jīng)驗(yàn)，探討什么樣的行為最能體現(xiàn)該公司的文化。在此基礎(chǔ)上，他們明確定義了企業(yè)價(jià)值觀在每個(gè)工作崗位上的體現(xiàn)。
例如，“具有領(lǐng)導(dǎo)魄力的經(jīng)理人”的價(jià)值被定義為能夠從容地，甚至能冒一定的風(fēng)險(xiǎn)來推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展，其相關(guān)的行為包括：思維不局限，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，無論別人同意與否，都有勇氣堅(jiān)持自己的立場。最后他們框定了總裁們針對員工的8種核心價(jià)值和針對管理層的7種領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值的具體表現(xiàn)。
對具體工作如何體現(xiàn)公司價(jià)值觀有了明確的定義后，怎樣衡量一個(gè)員工是否讓顧客滿意？一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力？
公司必須為員工框畫出怎樣才是正確的工作方式，不能僅僅拋出諸如“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力”之類的籠統(tǒng)要求，具體細(xì)節(jié)應(yīng)該清楚地被定義——以文字的形式進(jìn)行明確的解釋，讓承擔(dān)任務(wù)的人明白他們該干什么。一些公司使用現(xiàn)實(shí)世界中的例子來使這個(gè)過程更直觀：一家高科技公司舉出一個(gè)定期回訪客戶的明星員工為例；一個(gè)零售商的辦法是，由經(jīng)理將客戶的投訴公布給全公司員工，以避免日后有類似事件發(fā)生。人力資源專家評價(jià)說，用實(shí)例來進(jìn)行員工教育，效果更好。
360度反饋結(jié)合自我評估的衡量法
360度反饋過程是人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)工具，即員工受到下屬、同事、主管，甚至顧客的360度的評估。全球知名的人力資源公司W(wǎng)atson Wyatt Worldwide研究指出，360度反饋不能單獨(dú)用作衡量員工發(fā)展的惟一數(shù)據(jù)。
最好的使用辦法是：結(jié)合這個(gè)反饋與員工的自我評估結(jié)果，幫助員工從不同方面去了解。
